“差异化管理”不能“差”

　　案例：
　　A公司是一家大型的电器零售企业，员工10000多人，在广东地区占优60％的市场份额。但由于电器零售市场集中化较高，行业内人才的竞争非常激烈。公司高层认为决定公司成败的关键是公司的核心人才，只要能留住占公司20％的核心人才，就可以保证其在竞争中的市场优势。于是，A公司决定对这20％的核心员工实行差异化的管理策略，给以特别的待遇，具体事宜由人力资源部门负责。首先通过分析调研，结合市场人才的紧缺性，识别出哪些人是公司的核心人才，然后，制定了核心人才的管理规定与执行办法，规定公司要为核心人才提供竞争性的薪资福利，提供更多的培训与晋升的机会，为每一位核心人才设计了职业生涯规划，并为核心人才提供专门的EAP（员工辅助计划）的服务。就留住核心人才的目的来说，这种特殊的管理策略是比较成功的，因为公司核心人才的流失率由10％降到了1％。但是，出现了一个比较大的问题，就是这支核心人才队伍出现了惰性，一大部分人失去了“忧患”的意识，逐渐出现了养尊处优的心态。
　　另外，非核心人才也带来了比较大的麻烦。由于公司在对核心人才管理实施特殊策略的同时，对占总员工数量80％的一线员工采取高

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